黄鸣:当一千人同时出走

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  在创业的第10年(2004年),四分之一员工离任,董事长黄鸣并不惊慌。创始人的勇气来自哪里?他为了什么?

  2004年,一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国,从北京到上海,接受着中国企业家们的敬意和怀疑。那时候,在山东德州,一个叫黄鸣的中年人看着电视里的这位GE前CEO,心神突然一震。

  “我知道自己该怎么做了。”黄鸣说。

  韦尔奇满意地离开了中国。没人告诉他,他在自己未涉足的中国小城德州的一角,掀起了一场风暴。

  2004年9月到10月,先后有1000名员工(包括几位高层)离开皇明太阳能产业集团公司。四分之一员工离任,董事长黄鸣并不惊慌。“早就想好了,有了准备。”

  黄鸣及其现任属下均称,2005年,已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长。显然,他们以此来证明那次动荡的。来自那次动荡中出走的皇明高层的说法则是,皇明事实上失去了一个把企业迅速做大的机会——它本来可以成为一个销售额过百亿的大公司。后者的假想已经无法得到证实,但是它涉及到了动荡的实质:对于企业的发展战略,公司里出现了两种声音,且不可调和。

  黄鸣说,之前的几年里,他一直处在痛苦中。之后,他变轻松了。创业10年,清理掉包括创业元老在内的千名员工,创始人的勇气来自哪里?他为了什么?

  斗争

  “那就是路线斗争。”黄鸣总结说。

  皇明公司品牌总监王久伟及其同事的说法更具体:“就是好用和好卖之间的争论。”

  这种争论本来并不存在。从1996年到1999年,作为一个新兴行业的开创者,皇明的销售额连年翻番增长,然后,这种速度慢下来,因为在皇明身后,紧跟上来数千家追随者。

  如你所想,价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来,这是一个绝好的机会:以皇明的实力,正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白,在一个产品高度同质化的行业里,除了低价销售,还有什么更好的发展策略。 本文来自:成功励志网